我们碰到很多企业年中或者年终临近做销售目标检讨时，因为不坚定而下调销售目标。只要是下调销售目标的，基本上如开闸放水，一泻千里。

我们必须明白，销售目标的本身就是个挑战，也就是说，年度目标的本身就意味着困难和不可能，而营销管理的价值就是为困难找方法，把可能变可控。

当然，我们有些酒企的决策者想当然的认为，管理就是打板子。完成任务是一线营销人员的事，完不成任务我就修理你。这是一种非常偏颇的行为，当营销遇到难题和困难时，管理者应该深入一线，了解实际情况，和一线的营销人员以及经销商共同想办法，以鼓舞一线人员的士气，而不是拿着大棒的“背手式”管理。

我们也承认，当前酒企的竞争压力非常大，因为市场增长从扩容式的“自然成长”走向了挤压式的“能力增长”。但我们也应该认识到，这种增长的实现，需要我们转变竞争方式，过去的竞争是研究竞争对手，而应对竞争的策略是价格和政策。未来应对竞争的方式是避开“对峙式”竞争，走向竞合，即服务顾客。我们建议酒企围绕顾客体验，围绕终端动销开展工作，要把预算费用的80%用于消费者，转变过去销售费用80%以上用于渠道商的方法。

上半年，大部分企业的任务分解一般占比不高，大部分企业上半年任务分解只占全年的40%以下，有基于消化上年度库存的原因，也有上半年是销售准备工作的意思。因此，进入下半年，销售人员就会觉得销售目标一下子变成紧箍咒，让自己喘不过气来。这个时候，销售人员就会出现“暴力行为”，对内开始挖空心思的讲故事，要政策，对外开始向下属以及经销商拼命的催款，压货。因此酒企下半年就是厂商矛盾集中爆发的时候。

我们认为，酒企下半年营销工作的核心就是追踪。这种追踪不是简单的数字报表式追踪，而是一线市场追踪，需要我们的管理者深入一线，在了解市场真实情况的基础上，一方面做出正确的决策，另一方面规范销售目标达成的行为，避免涸泽而渔。

深入一线实施专项的销售目标达成追踪，不是不相信团队的能力，而是不给团队犯错误的机会。做到这一点，就需要建立销售追踪机制，实施制度式追踪。避免人为的“找事式”的销售追踪，在销售追踪中，以疏导为主，给方法，给思路，给信心为主，不是以惩戒为主，只有这样，才是有效的销售追踪。