融成商贸是四川某地级市经销商，主营泸州系列白酒、长城系列葡萄酒、华润雪花啤酒等产品，2016年销售收入5500万左右，在当地也算是排名前五的大商。2015年公司销售只有4800万，净利润约260万。赵兵雄心勃勃定下2016年销量增长10%，利润增加8%的计划，并引进了一个葡萄酒和啤酒新品，增加货款、人员工资、市场费用投入达200万元。

哪知年底一盘点，公司全年销售实现5500万，但是增量不增利，利润下降到190万。同比降幅20%。赵兵傻眼了，丰产不丰收，自己的利润是怎样流失的，又要怎样才能“从干毛巾拧水”赢利呢？

配字诀：走量产品利润产品合理搭配

按照赵兵的规划，公司2016年啤酒销售增加300万元，实际完成450万元。但是屈指一算，增量并未带来利润，反而给公司造成亏损20多万元。

啤酒一直是融成公司主打走量产品。虽然利润不高但是为公司摊销了60%以上的费用。赵兵引进的啤酒是山东某区域小厂低价产品，他想用华润雪花现成的渠道将其带入销售，以低价打开市场。新品铺市后发现，消费升级以后缺乏品牌知名度的低价啤酒很难动销。加之雪花、青岛、燕京等都以低价啤酒大打价格战，3元以下的低端啤酒市场已经成为红海。

为了让产品动销，赵兵只得让利对终端推出了“十赠三”甚至“十赠四”的大力度促销，旺季之前为了出货，赵兵采取了“割肉自杀”式操作，试图超低价冲量赚取厂家返利，最终的结果是销量上去了，但是一算投入的人员、车辆、各种费用和产品库存。以及华润雪花销量的下滑，公司亏损20万以上。

经销商不赢利，很大程度是走量产品和利润产品未规划好。“赚钱的不好卖、好卖的不赚钱”已经成为行规。赵兵代理的华润雪花属于强势品牌走量较大，但是利润菲薄。他应该利用华润雪花强势销售网络导入高毛利产品如进口啤酒，才可能给公司带来丰厚的利润。而不是利用走量产品建立的网络再发动价格战，否则必然陷入“丰产不丰收”的怪圈。

省字诀：让员工自己算账

为了完成增加的销售任务，2015年公司加大了人员和车辆的投入。当年新增销售经理2名，业务员3名，按照经理5—6万元/年，业务员3—4万元/年计算，仅工资就增加24万，加上差旅补助等，人工成本增加30万。新增车辆四台，按照1台车一年开支1万元，共计4万元，新增仓库300平方，月租金30元平方，年租金10万8000元。粗步估算，融成商贸在人员、车辆、仓库等投入上就增加投入45万元。还未计算为推广新产品增加的市场费用。

45万投入要销售多少产品呢？按照啤酒3%，白酒15%，葡萄酒20%的平均利润，需要销售啤酒1500万，白酒300万，或者葡萄酒225万。因此经销商要想赢利，一定要开源节流并举，只开源不节流，利润必然流失。

怎样节流？员工不是老板，必须要和现实利益挂钩，让员工算账就是一种好办法。比如有的商贸公司就有无底薪计件制，销售一件啤酒公司给3元提成，业绩好的业务员旺季每个月可以销售2000件以上，提成远远超过工资。配送上也可以和配送司机核定一个标准，费用标准内公司承担，超出不管节约归己。通过这些措施，公司的运营费用就会明显降低。

算字诀：厘清隐形成本提高资金效率

酒类经销行业早已告别了暴利时代，经销商一定要学会算账，做好项目预算和费用投入产出规划，切不可抱有“肉烂烂在锅里”的想法，只有既会算显性成本，又会算隐形成本，才能在“干毛巾里拧出水”。

为了让代理的进口葡萄酒有较好的库存环境，融成公司年度新增仓储投入达到10万8000元，相当于每个月增加了9000元的仓储成本。如果分摊到1000箱货上，每箱货月均存储成本就达到9元，每瓶仓储成本为1.5元。即成本是随着仓储时间增加的。而不少经销商是不考虑这个成本的，因为觉得货还在，仓储成本可以忽略不计，年终一算账也是一大笔钱。

类似的隐性成本还有资金成本，经销商为了扩大业务往往也是要负债经营的。其资金年利息一般不会低于12%，100万算下来年息至少12万。而经销商在终端铺货给终端商延长账期，资金利息也应该计入成本。而不少夫妻店经销商往往只计算产品价差，表面上看赚了钱，除开资金成本其实利润非常微薄。

针对经销商增量不增利，上海观峰咨询董事长表示：一方面是经销商资金投入加大，投入与产出达不到边际效应，即资金投入带来的产出呈下降趋势，其实就是资金成本加大了。另一方面是经营预算体系确实有“肉烂在锅里”的经营思想，缺乏整体预算也不会项目预算。经销商必须改变个体户买进卖出赚差价思维，全面分析自己的投入产出，才能避免丰产不丰收。

管字诀：向精细化管理要利润

目前很多经销商公司内部规章制度尚不完善，还不能做到规范化管理，而精细化管理是规范化管理的更高层次。精细化管理要求落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等，其实质就是由过去的结果导向向过程导向转变。

融成商贸为了开拓名烟名酒店实行了陈列有奖制，对按照要求进行陈列的名烟名酒店都会给予陈列奖励。业务员检查产品陈列是否规范，并协助终端开展销售拉动和跟进。由于只考核回款，业务人员都是从完成销量的角度出发，只要老板进货就把政策全部放给对方，至于是否将营销资源用于市场拓展则不闻不问。公司也遵循回款至上，不重视过程管理，日积月累，导致公司投入大量市场费用，渠道管理依然浮于表面效率低下。表面看公司没有亏损，从精细管理的角度看，公司投入的费用也是来自利润，公司利润已经“跑冒滴漏”了。

对于众多中小经销商公司而言，实施精细化管理，责任具体化、明确化、工作日清日结等确实有一定难度，但这是转型的必然。因为利润不仅是卖出来的，还是算出来的，更是管出来的，只有这样才能保证“从干毛巾拧出水”。