经销商急需向下游终端渗透

　　当前，处于不断成长中的进口酒经销商为了保护自己的既得利益，为了实现自己的商业梦想并在激烈的市场竞争中站稳脚跟，需要在商业链中进行纵向与横向的经营战略调整。在行业利润越来越小的情况下，唯有资金雄厚者才能生存，而生存者的日子愈发举步维艰。资金占压、账期、库存、终端费用，每一个环节都足以让经销商一年的努力付之东流。厂家的要求越来越高，下游终端的条件越来越苛刻，很多酒水经销商难以承受高资源消耗的竞争而被迫退出。

　　对于酒水经销商来说，根本的危机来自于经营模式与管理模式的变革。中国酒水行业的渠道环节长、渠道散乱是事实。从发展趋势上看，厂家不断推进渠道扁平化、渠道碎片化。渠道扁平化进一步压缩了经销商的生存空间，促使渠道洗牌与整合；渠道碎片化又使得厂家产品资源分散在各个经销商手里，每个经销商很难拥有太多产品优势，互相制衡，而厂家却坐收渔翁之利。酒水经销商传统的经营模式就是坐地批发，赚取的是中间的批零差价，价值增值能力较弱。甚至随着厂家对市场的主导意识、能力越来越强，很多经销商已经开始沦落成“搬运工”、“蓄水池”，丧失了对市场的掌控力。

　　酒水经销商转型，一定要依靠自己、发展自己，决不能完全寄希望于厂家。

　　转型的方向有很多，如精耕细作区域市场是一种选文章来源澳门庄闲网站游戏 择，从代理走向生产领域也是一种选择，纯粹做物流配送也是一种选择，向下渗透，做终端也是一种选择。对于酒水行业来说，大型经销商向下游终端渗透是可行的选择。

　　运作连锁专卖店的优劣势

　　酒水经销商要实现向连锁专卖店转型，就要知己知彼、扬长避短，这样才能有效规划，少走弯路。以进口酒专卖连锁店为例，相对厂家以及行业外的投资者，进口酒经销商运作酒水连锁专卖店具有天然优势，主要为以下三点：

　　第一、进口酒经销商拥有丰富的厂家产品资源。由于长期经营，对进口酒经销商对酒水这个圈子非常熟悉，什么厂家有优势，什么产品畅销，什么价格有竞争力这些都非常清楚。同时，进口酒经销商一般都同时经营几个品牌的产品，甚至是一些产品的全国总代、省代等，或者拥有自己的专供产品，拥有非常强的产品优势。

　　第二、进口酒经销商拥有强大的渠道资源。在长期的经营中，进口酒经销商形成了自己的网络，对于终端的分布、销售状况也了如指掌。因此，进口酒经销商在运作连锁专卖店时就可以少走弯路，尤其在发展加盟商时就可以就地改造原有的网络，会大大提高连锁加盟拓展的速度，提高连锁专卖店的成功率。

　　第三、进口酒经销商拥有较强的资金实力。尤其是在厂家资金压力很大的情况下，再投入资金运作连锁专卖店，势必要求经销商加大对终端投入。拥有良好的资金实力、充沛的现金流也是进口酒经销商的优势之一。

　　相较于自身优势，进口酒经销商的劣势也非常明显，主要为以下三点：

　　第一、根深蒂固的酒水批发模式。长期以来，中国酒水经销商事实上形成了惯性的酒水批发模式。拿到厂家的产品，酒水经销商就直供终端或者向下分销，基本上承担的是中转的物流配送职能，这种模式是非常典型的批发模式，经销商基本上没有增值能力。而长期以来进口酒经销商的核心能力也就是运作价格、政策，赚取批零差价，事实上属于传统的批发商。而连锁专卖店是零售环节，需要专业的终端运作能力。而绝大部分经销商对运营终端还非常陌生，缺乏专业能力。

　　第二、缺乏系统的商业模式与管理模式。进口酒经销商做专卖店一般是摸着石头过河，既缺乏对连锁专卖店的长期规划，也缺乏对连锁专卖店店面盈利模式、管理模式的系统设计，更缺乏经验的积累。随着连锁店数量增加，这种管理隐患将成倍放大，危机爆发将不可避免。

　　第三、缺乏专业人才。进口酒经销商缺乏连锁专卖店网络管理、督导、培训的专业人员，同时也缺乏运营连锁专卖店的店长等人才。同时，进口酒经销商也缺乏连锁专业人才成长、发挥的整个人力资源制度。而人才的匮乏将大大制约连锁专卖店开拓的速度，更制约连锁专卖店的成活率。

　　运作连锁专卖店需下狠功夫

　　酒水经销商进行连锁专卖店经营，需要从多方面夯实自己的力量。

　　首先，吸引顾客。把顾客进行分类，建立“数据库”作为核心，多方面分析顾客（如购买周期、生活背景、知识层面等），运用网络宣传、活动促销、会所营销等多种方式，促使交易成功。

　　其次，发动顾客。针对明确的、有意向的群体，组织丰富多样活动如社区文艺汇演、各种兴趣爱好小组等来聚集顾客，用组合式服务打动他们。

　　再次，培育顾客。无论活动如何有效，能促成立即销售的只是一部分，而其他就会成为下次的机会。这需要对顾客进行分类培育，包括顾客来源管理、顾客线索的跟踪、成交机会的认定、对顾客多方面的服务等，以保障以后销售的持续增长。

　　当然，目前在国内也有不少自建专卖店的成功样板。比如经营进口葡萄酒的“堡隆”与“骏德”以及国内首家专营美国葡萄酒的“A酒窖”等，经销商利用自己的专业渠道承载了数百上千个品牌，成为进口葡萄酒商家的首选专业渠道。经销商利用手的进口酒品牌，在居民区等人流量大的地段开进口酒专卖店，营业人员经过专门的培训，销量领先于当地零售门店的例子比比皆是。

　　众所周知，一个新的终端店要得到所在环境的认可是需要时间的，但是在赢利期之前的固定投入是不能少的。

　　以专营美国加州名庄葡萄酒的“A酒窖”为例，在进入中国市场一年之后，商家才开设了第一家酒窖终端，之所以区隔这么长时间才开设第一家酒窖，不仅是因为商家对市场策略的慎重，而且是考虑到做长期品牌一定要开好第一家形象店，那就要保证有充足资金帮助运营和推广。

　　自建连锁专卖店要量力而行

　　自建终端渠道还是要有性价比高的好货源产品才行。以往经销商给别的终端送货要是进店费之类的成本门槛，而自己开店虽然没有了这类成本支出，但是，开店的运营成本要靠利润来分摊，有性价比高的一手货源成为高利润的关键。

　　以上述专营葡萄酒的三家店为例，“堡隆”和“骏德”是海纳百川型，以丰富的产品线赢得客户，其中有自己代理的品牌，但是，更多的还是要靠其它供应商。而专营美国加州名庄酒的“A酒窖”则是商家拥有美国葡萄酒集团以及加州数十家酒庄资源，以全部中国总代理的品牌直营终端的模式降低了价格而吸引了大批客户。

　　同样是经营葡萄酒连锁渠道，华南的“Q品牌葡萄酒”专营店之前专一经营的是国产某品牌葡萄酒，而由于产品线单一，就是几款国产酒为主，专卖店里空荡荡的。在华南珠三角的进口葡萄酒占主流的市场环境中是难以吸引消费者的，随之改变策略引进数款进口葡萄酒使之转型为汇集各国葡萄酒的专业店，从而改变市场定位更好地满足了市场需求。

　　要做好专卖店经营，经销商推出的个性化服务应具备如下特色：

　　客户管理。客户数据管理是影响专卖店进行精细个性化营销的重要能力，运用专卖店平时细致收集的完备销售数据、交易数据，并根据客户需求进行设计、能够洞察客户行为及价值的客户信息（如人口统计数据、行为心理数据等），并将这些数据进行有效地采集和集成能有效地进行一对一的个性化营销。

　　主题营销。专卖店需要连续不断地进行营销活动，这些频繁的主题营销活动，要求专卖店必须加强营销战役管理。营销战役管理是以客户为核心进行完整的营销策划、战役实施、营销绩效分析的全过程。有相当部分的专卖店营销活动都是以产品为核心进行产品策划和推广，目前，普遍存在的问题是一些人员甚至会不厌其烦地在相近的时间内多次向同一客户针对不同产品进行营销推广活动，一些专卖店根本就没有建立起有效的机制和能力，来记录和跟踪分析每一次营销活动的执行效果和收益，只是到年终时算总数，看看发展了多少新用户，一共创造了多少收入，是赔是赚，这样经常造成专卖店的营销活动只播不收。

　　交流互动。专卖店与顾客的互动，这包括在渠道方面、客户接触点和沟通以及客户体验等。组织顾客集中举行某一主题活动，如在大卖场、社区等地方，增加与顾客的交流，运用亲身体验等方法拉近与顾客的距离。

　　在杭州“久加久”酒类连锁卖场内，400平方米的销售面积摆满了各种各样的酒水产品，这里批发、团购、零售、配送全面服务，从买一瓶酒，到一桌酒，或者一场宴席的酒水，从一次性购买到一个阶段的需求，或者全年的供应，这里都有不同的服务标准。

　　以“久加久”这种卖场式经销是一种全新的业态模式，首先是因为这种经营模式的货品很全且品质有保证，从进口烈酒、进口葡萄酒到知名的白酒、黄酒、啤酒品牌，它几乎囊括了市场上大部分的酒水品类；其次是价格问题，缩减各种流通环节成本和销售成本。

　　不过，最重要的一点是其创新的增值服务，“久加久”会根据消费者的不同需要，推荐适合的产品组合，可以为顾客提供送货、定制酒、代寻酒、召开品酒会等方面的多重服务，而这些服务往往是在传统的酒类销售市场所不能实现的。

　　实际上，面对着产品毛利率的不断下降，经销商直接进行终端拦截是最行之有效的方案，它的前提就是尽量缩减流通的环节，而进行终端拦截最好的方法就是自建连锁终端。