据了解，在经销商中80%以上是家族式企业或泛家族企业，并且其中大部分仍处在传统家族企业阶段。
    　
　　经销商企业在创业之初，经销商企业员工主要以亲属及与企业共同发展的老员工为主。这些人在企业创业初期确实立下汗马功劳，但随着企业的不断发展壮大 ，由于崛起于草莽，员工素质偏低 ，越来越难以适应日益繁杂的市场环境。
    　
　　当企业发展到了一定规模，很多问题都将暴露出来。老板会发现自己的企业跟不上整体发展的节奏，开始提高对管理者的要求，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成为一种必然的选择。
    　
　　引进职业经理人是来改善员工素质，但是在心理上， 经销商对于与自己出生入死的老员工普遍有感情。相比职业经理人，还是比较信任老员工。因此，对于职业经理人 批评处罚老员工，经销商心里难免有想法，甚至当老员工排挤经理人时，心理天平容易偏向老员工。
    　
　　老员工的“ 排他性 ”，再加上经销商家庭成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能越级 “上告 ” 。上告方式可能是 “ 吹枕边风 ” ，可能是在家庭聚餐时，也可能是在享受天伦之乐时。致使外聘人员经常感叹“我本将心向明月，奈何明月照沟渠 ”，永远不可能打入家族圈子，“掏心窝也得不到信任”，整天忙于人际关系。
    　
　　管理大师彼得·德鲁克说： “家族企业中越来越需要在关键的位置上安排非家族的专业人士，而这些非家族的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有 ‘完全民权’。 ”
    　
　　失去“完全民权”的最终结果是职业经理人悄悄地来，悄悄地走。
    　
　　职业经理人不能融入经销商企业的主要根源是实行了“职业经理人 +家属监控”的管理模式，这种模式基本上是职业经理人流失与经销商企业走向失败的最主要原因。
    　
　　很多经销商一方面想引进职业经理人提升管理，一方面又不放心外人，要安插自己人监控。
　　
　　仔细想想， 有哪个职业经理人文章来源澳门庄闲网站游戏 愿意被监控，愿意让监控人拿鸡毛当令箭给小鞋穿，还要卖力去开展工作。
    　
　　职业经理人得不到充分信任，双方的磨合更需要一个艰难的过程。一方面， 经销商企业对职业经理人期望过高，巴不得职业经理人一来，公司就发生翻天覆地的变化。另一方面，经销商对职业经理人的业绩承受期限却很短，一般只有一年，如果期内无法力挽狂澜，则其职业生涯将就此画上句号。
　　
　　职业经理人的自身因素：
　　
　　首先，引火烧身。 职业经理人要待遇给待遇，要权力给权力。结果职业经理人新官上任三把火，三把火烧起来，有的烧成功了，有的没有成功，却烧了自己的眉毛胡子。
    　
　　其次，缺乏群众基础。职业经理人为了体现自我的所谓能力，一到新的企业组织不管三七二十一，一发现自以为错误或落后的管理制度就大刀阔斧地 “ 改革 ”。根本没有考虑群众基础的建立，即改革支持力量的存在，结果改革阻力大于支持力量，造成改革失败。
    　
　　最后，与营销现实脱轨。 职业经理人不结合企业现状，套用大企业的各种套路，最终是 “小脚穿大鞋 ”。一个经销商企业，请了大公司营销经理做营销总监，该总监把在大公司的一套东西全部照搬了用，最后，致使企业 “ 东施效颦 ”，企业只能挥泪斩马谡。
    　
　　职业经理人难免都有像例子中经销商那样的烦恼，不幸的家庭有各自的不同，职业经理人的烦恼不尽相同。特别是那些经销商三顾茅庐地将职业经理人请来，最后又不得不挥泪斩马谡。 孰对孰错，似乎并不打紧，关键是经销商该如何接纳， 职业经理人该如何融入，这或许才是问题的关键。