一个品牌有没有市场穿透力，一个营销团队有没有战斗力，拉到四川泸州来赛一赛，就完全知晓了。泸州不仅是中国美酒的产地之一，中国白酒“金三角”的核心腹地，拥有1133家酒厂，而且是茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒、董酒等众多中国名酒品牌围追堵截的主要市场。所以，不少品牌在这一市场中，几乎不敢把销售门市开起来。而泸州老窖百年窖在这里不但一枝独秀，年销售收入突破1亿元，而且成为操作的样板市场，是全国其它市场经销商、业务员参观学习、借鉴的模板文章来源澳门庄闲网站游戏 ，迅速突进为覆盖全国的大品牌。

    　谈及成功的理由时，泸州老窖百年窖泸州销售公司经理曾有红就今天的白酒营销，道出了不少市场竞争法则。

　　从传统仓库搬移走向市场竞争

    　曾有红告诉《澳门庄闲网站游戏 》记者，现实中，白酒品牌的营销是弱势的，主要是依然停留在传统营销的推销层面，缺少对市场的研究，把握市场机会的能力是弱势的最主要体现。销售人员存在着惯性思维，依然是卖产品的阶段。因为过去几年的市场竞争主要是企业之间的产品、品质、价格的竞争，市场的竞争相对较弱。所以，这种营销方式沿袭到现在，大部分白酒品牌模式依然是传统的厂商合作模式，即传统的经销、代理制。在这种模式下，厂商之间就是被简单的、单纯的利益纽在一起的交易式合作关系。一方面，厂家认为自己的义务和责任就是提供产品和费用支持，其它的事跟自己无关；另一方面，商家则认为仅仅提供产品和简单支持的厂家是不合格的，企业除了提供适销且有市场竞争力的产品以及市场运作支持外，还要协助商家共同运作市场，厂家应该给商家提供全程服务。其实，传统的厂商合作模式已经成为区域强势白酒品牌发展的主要障碍，一是简单的交易致使企业不得不把“放血式”的支持给经销商，以换取企业的销量，而经销商的胃口则随着这种简单的拿费用换销量的做法变得越来越大，相反，这种放血式的支持并不能给企业换回持续上升的销量，大部分是一锤子买卖。泸州老窖百年窖意识到这一点后，首先转变营销观念，充分认识今天产品供大于求，卖方市场的形成提高了消费者的选择权利的时代特征后，主动走向市场竞争，树立服务市场的意识，摒弃仓库转移的行为，把协助商家做市场、做成市场视为自己的必要责任和义务。

    　百年窖将传统营销转变为市场竞争后，营销人员通过市场机会向客户推销的就不再是简单的酒品了，而是观念、意识、价值、个性文化和服务方式了。营销组织也不再只是简单的销售组织，而是一个对市场的研究、市场信息的利用、市场机会的把握、市场及产品的策划机构了。　

　　“窖龄老，酒才好”不是广告而是文化

    　赞助泸州医学院60周年校庆、与品牌家具企业联合邀请国内著名专家举办人才讲座、举行义卖支助贫困大学生……泸州老窖百年窖在泸州，几乎每月都有一场“不谈卖酒”的社会公益活动。在这些公益活动上，“窖龄老，酒才好”的标志非常引人注目。就这样，泸州老窖百年窖渐渐就成了泸州市场上的声誉产品，与消费者有了心灵的沟通，成了泸州市场旺销的酒品。由此可以看出，泸州老窖百年窖的成功销售，首先是从泸州区域众多强势品牌中突破产品的声誉。

　　在成功打造品牌声誉过程中，百年窖在营销管理的导向上，从传统的结果管理转向过程管理。大部分品牌白酒的营销管理导向是结果管理，因为自身没有形成有效的、适合的营销模式，导致整体营销工作处理散、状态乱。企业给销售人员产品和费用后，就把业绩作为销售人员自己的事情，不出业绩就要淘汰营销人员。这样，企业的营销行为就成了单个个体的行为，企业的营销战略就成了销售人员自己的想法，因为企业认为销售业绩就是战略、策略的全部。而在营销费用管理中，都是采取“摸着石头过河”的方式，企业的经营者与营销人员采取“捉迷藏”的方式使用营销费用，这种行为导致企业的营销费用处于无计划、无预算状态，都是就事论事的使用，没有与结果挂钩，费用和资源的使用无法对结果负责，费用的浪费和无效则是自然的。百年窖建立了费用投入的预算机制，规避了短期行为和“撒胡椒面”的做法，从而保证费用有效使用和管理。这种做法取得了3大奇效：一是从战略的高度推动产品营销，不断强化了“窖龄老、酒才好”的产品文化；二是“窖龄老，酒才好”传递的是产品的意识、观念、个性文化，相当于给消费者培训酒品消费知识，与百年窖品牌相扣后，就形成了百年窖品牌的形象、价值和口感口味，使这一酒文化成了“可餐可食”的酒文化；三是巧妙地提高了市场销量。在这些大型的庆典活动、公益活动中，百年窖承担宣传制作费用，但用餐选用的是百年窖酒品，在用餐中实现了百年窖销量的最大化和单品项的销量突破。这样一来，不但降低了宣传费用，而且还避免了纯粹品牌建设投入的风险，通过全年各种形式、各种场合的形象聚焦，构建起了一个持续培育、塑造品牌声誉过程。

　　“意见领袖”圈定泸州市场新版图

    　百年窖在泸州的成功，其销售方法其实很简单，就是建团购根据地市场。通过走进机关、企事业单位团购，然后收集团购单位的消费意见，将良好的消费反响收集起来，制作成销售方案，形成消费“意见领袖”，将团购根据地逐一巩固起来做细做强，就完成了整体品牌80%以上的销量。全国其它市场的经销商、业务员随即参观学习，借鉴起来了。这种模式，不仅增强了市场营销人员的信心，而且充分保障了市场拓展的费用支出，使企业有了更强的实力和能力进行新市场的拓展。

    　谈到如何取得这种成功的操作方法，曾有红告诉记者，公司经历了一番“磨刀不误砍柴工”的基础准备工作。一是成立专门的市场研究组织，从品牌目标到区域市场，进行了充分的市场调查；二是在深入研究泸州市场现状、问题、机会和威胁的基础上，请专业人士为市场研究把脉，这样既能避免企业自身人员因能力所限，给市场研究、定位造成“归因”错误，又让局外人站在更高的角度为企业的市场版图做出“拔高式”的规划；三是根据品牌的经营环境和自身资源，规划出企业的第二个根据地市场建设路径，不搞“跑马圈地式”的运作模式，对新市场采取滚动式发展的策略，把握好新板块市场的发展节凑。这样，在克服了时间问题后，就整体打开了泸州市场，成为了区域强势品牌。　
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