《澳门庄闲网站游戏 》宫华明 制图

　　库存积压俗称“涨库”，这有两“涨”，一是仓库里的商品数量“涨”，二来是经销商老板的脑子“涨”，心里“涨”。

　　因为各式各样的内部或是外部原因， 出现销售进度缓慢，库存积压严重的情况，绝大部分经销商公司都曾经出现过。固定成本一天天在付出，销售却是萎靡不振，仓库里堆积如山的货物几乎未见减少，这让经销商老板着实倍受煎熬。

　　有人怨声载道，有人着急上火，有人积极主动想办法，也有人拼命把压力转嫁到员工头上。当然了，经过折腾，迟早能解决库存危机，不过，这并不代表一劳永逸，没准在不远的将来，类似的库存积压还会再来一次，周而复始。

　　解决当前的库存积压只是治标，从根本上来说，作为经销商公司的老板，对库存积压问题的成因要有清晰透彻的分析，对待所出现的问题，要从根本上去寻求解决方案，并且，需要从预防的角度去提前阻止库存积压的出现。

　　库存过高  老板全责

　　为什么库存高，首先就是进货量的问题。进货量高了，超出正常的进货范围，导致库存偏高。

　　那么，是谁下决心进这么多货的？是老板！

　　老板超量进货，要么是错误地判断了市场发展形势，要么是缺乏销售计划管理，没有进行理性分析，拍脑袋决定进货，再有可能就是被厂家的阶段性政策所诱惑，以为是占便宜的机会到了，大量超额进货。

　　若是进货量正常，那就是市场整体消化的问题了。外部市场的整体性萎缩导致销量下降，许多老板认为这是出现库存的主要问题，不过，这得先看看其他同行的情况，若是同行们都出现销量下降，那则是整体市场的环境问题，若是仍然有同行在正常出货，那就是自己内部出问题了。

　　所谓内部问题，也就是人的问题。在经销商公司里，人分两种——员工和老板。人的问题也可以基本分为两种——想不想做的问题和会不会做的问题。想不想做的问题就是工作态度，而会不会做则是工作中的技术方法问题。我们先来看员工，员工是销售工作的具体执行者，公司销售能力下降，首先要在员工身上找原因。员工不想做，根子在公司的内部管理上，不会做，根子是因为公司缺乏作业体系和持续性的培训。

　　内部管理是谁在决定？是老板！作业体系和持续培训需要谁来决定？是老板！说到最后，根子还是出在老板身上。

　　缺乏创新  引起积压

　　也许市场状况正常，公司内部的员工管理也正常，员工的工作状态也不错，业务技术也还可以，但仍然出现库存积压，那就是缺乏创新的缘故。

　　虽然现在很多经销商老板嘴巴都在说“加强学习，创新进步”，但是，守旧思想以及守旧思想带来的传统管理模式、经营模式仍然普遍存在。甚至很多经销商仍然在坚持五年前甚至十年前的经营和管理思想。

　　没有创新是因为没有有效学习，没有有效学习是因为老板不肯否定自己，学习新东西。许多在江湖里闯荡了数年的老板，坚持认为自己是见过大风大浪的，什么都见过了，什么道理都明白，什么都尽在掌握，不见得有什么人能比自己的本事大。他们通常认为：今天的成功就是凭借自己所掌握的这经验技术，这些经验技术是经历过市场考验的，而新方法新技术存在诸多的未知和不确定因素，为了安全起见还是坚持自己熟悉的传统方法。对市场的分析与预测，也都是基于老板自己所积累的经验。

　　老板自己没有去寻求创新，自然也不可能要求员工去寻求创新。结果，员工的市场思想和作业手法，基本上以老板所固有的价值观为标准。在实际经营中，这就是在被动等待市场变化，必然使经销商公司处于被动局面，不仅仅是库存积压，在竞争策、成本控制、终端覆盖、市场活动等多个方面被动挨打。

　　解决库存 要靠大家

　　库存出现积压，第一个着急的肯定是老板，第一站出来想办法的自然也是老板，这看起来似乎没问题，其实大错特错。
　若公司处于刚起步阶段，或是公司里只有老板自己一个人，那么老板自己想办法也是应该的。可公司已经招了许多员工，甚至还有中层干部了，在经营问题上还能是老板想办法吗？

　　员工的价值在那里？低级的老板，只会用员工的体力，也就执行力；而稍微高级些的老板，已经开始使用员工的脑力了。让员工来想办法，俗话说“一人智不如二人议”，一群员工若是能一起想办法，远远要比老板自己一个人想办法要好得多。但是，在绝大多数经销商公司里，一旦出问题，基本上都是员工干瞪眼，老板自己一个人在绞尽脑汁想办法。

　　问题还是出在老板身上，原因有三：

　　1、许多老板习惯了亲力亲为，就连想办法这样的事情，也坚持自己来。试问老板是全才吗？老板的精力和时间是无限的吗？老板自己一个人可以搞定所有的事情吗？

　　2、老板坚持自己想办法，还有个原因就是骨子里看不起员工的脑力，或者把员工看成一群执行机器，认为他们没自己聪明，先假定他们都想不出来什么好办法，只有老板自己能想得出来。

　　3、文章来源澳门庄闲网站游戏 不肯承认员工的脑力价值。即便员工提出了一些不错的建议和方法，老板也很少有给予实质上的肯定和奖励的，老板往往认为这都是员工份内的事情，其实老板支付给员工的工资，只是在正常状态下的体力回报，员工的脑力付出要另外付钱。老板不肯出钱，以后自然没有员工肯再为老板想办法了。

　　再有一种情况，就是员工提出建议之后，老板坚持要等这个建议落地，并看到效果之后，再考虑给员工一些奖励。从财务角度来说这没错，但是从员工积极性调动和内部创新氛围角度来说这就不对了，员工的热情和期望被消耗的一干二净。从保护员工创造积极性，乃至内部创新氛围的角度来说，在员工提出相关合理化建议后，经过大家的评审，应及时给予物质层面的肯定。

　　当然了，现在大多数情况都是老板想办法，时间一长员工也习惯了，反正是老板想办法，让老板去想好了，我们只负责执行，即便执行有问题，我们也没责任的，何必费那个脑子。时间一长，员工只会被动执行，一遇到问题，直接推给老板，干等着老板想办法。

　　小处入手  系统整改

　　国外有句名言：“在落潮的时候，才能看到谁没穿内裤。”意思就是在顺境时，看不到一些真实的能力，反而出现低潮和问题的时候，才能清晰看到真实的本质。

　　在状况良好的市场，很难看出来业务人员真实的业务能力和工作态度，在良好的业绩之下，也许隐藏了很多老板所不知道的情况。也许，所谓的业绩良好，并不是业务人员自身付出了多少努力，而是市场需求旺盛，是市场自身带来的，也就是市场红利。业务人员不需要花费多少精力，甚至简单做些执行性工作，搭搭顺风车，就能取得不错的业绩。而市场环境变了，库存积压严重了，业绩直线下滑了，也就是落潮了，反而能真实看出来业务人员的真正业务能力和工作态度了。对于老板来说，这是一次非常好的人员整顿机会。

　　仓库积压问题的解决是个系统工程，笔者初步地将整改措施做一些介绍，这些是最简单的，也是最基础的：

　　1、 仓库的平面图与标识物

　　绘制出整个仓库的货堆分布平面图，另外，采取吊牌，墙帖，货贴等形式，标明仓库内所有货堆的名称，做到新员工第一次进库，也能迅速找到货物。

　　2、 货物的分隔

　　把仓库里所有的物品划分成三大类——正品货物、问题货物、其他杂物（厂家宣传品，赠品，车辆配件等等），切忌混放。

　　3、 分隔式发货

　　传统的发货模式是仓库装卸工接单后，从货堆直接搬到货车上，这容易带来较多的问题，原则上，货物不能从仓库里的货堆直接搬运到车上，而是要分隔开装车，既是仓库内先出货，堆放在平车上，拉到库外（关闭库门），现场清点，确认后，再进行装车。

　　4、 货龄监控

　　现在绝大多数经销商仓库都有仓库库存状况日报表，在此报表的基础上，需要增加货物的货龄统计，既是该货物到库时间，剩余保质期信息，每日提报给销售经理与业务人员，不但要知道仓库里都有哪些货，还得知道每批货物的货龄如何，避免出现临期品和死货。

　　5、 整箱与零头货

　　因为包装破损，或是小终端拆零配送的原因，很多整箱货堆上都有些零头货，为了避免损耗扩大，以及现场管理中的破窗效益（一点点小破损会持续带来更大的损耗），应将整箱货品与零头货品分开，单独划分一个区，放置些货架，集中存放各类零散货品。